Business case — founder en operationeel leider
WAKU WAKU: van visie naar uitvoering
WAKU WAKU begon vanuit een overtuiging: plantaardig eten kon vanzelfsprekend, gastvrij en bovenal uitzonderlijk lekker zijn. Na zes maanden verbouwen openden Naphassa Parinussa en ik in mei 2018 het restaurant in Utrecht. Wat begon met een volledig gestript voormalig Chinees restaurant groeide uit tot een restaurant van uitzonderlijke schaal en landelijke bekendheid. Deze case laat zien hoe een idee een concept werd, hoe we de organisatie bouwden en hoe we bleven ondernemen toen de markt abrupt veranderde.
Destijds het grootste plant-based restaurant van Europa
- Geopend in Utrecht
- Mei 2018Geopend in Utrecht
- Jaaromzet vóór corona
- €1,4MJaaromzet vóór corona
- Medewerkers, één locatie
- 40Medewerkers, één locatie
- Zitplaatsen
- 110Zitplaatsen
- Google-rating uit 1.370+ reviews
- 4,6 / 5Google-rating uit 1.370+ reviews
- Beste vegan (uit) eten van Nederland, Vegan Awards 2020
- #1Beste vegan (uit) eten van Nederland, Vegan Awards 2020
Vanaf de grond opgebouwd
Aan de opening ging zes maanden verbouwen vooraf. We namen een voormalig Chinees restaurant over en trokken het volledig leeg. Constructieve versteviging, een nieuwe betonnen dekvloer, elektra, riolering, de voorgevel, keuken en interieur: vrijwel alles moest opnieuw. De uitvoering lag bij professionele partijen, waaronder Brandwacht en Meijer, Schoondergang Van Zwanenburg Keukens, Satelliet voor het interieur en verschillende aannemers. Wij voerden de regie over het volledige traject.
Terwijl de verbouwing vorderde, bouwden we tegelijkertijd aan de organisatie die er bij de opening moest staan: van personeel en operationele voorbereiding tot marketing en merk. Zo kwamen gebouw, keuken, service, routing en gastbeleving stap voor stap samen in het restaurant dat we voor ogen hadden.
Van leeg pand naar een volledig operationeel restaurant: daar werd visie uitvoering.
Van concept naar ervaring
WAKU WAKU moest geen plek worden waar plantaardig eten als compromis voelde. Eten, interieur, merk en gastvrijheid moesten samen één overtuigende restaurantervaring vormen, waarbij plantaardig niet het compromis was, maar het uitgangspunt.
Voor de ontwikkeling van het eerste menu haalden we chef Reuben Waller vanuit Londen naar Utrecht. Samen bouwden we aan het culinaire fundament waarmee WAKU WAKU in mei 2018 van start ging.
Interieur, gerechten, muziek, service en merk vormden samen één herkenbare ervaring.
Van operatie naar organisatie
Naphassa en ik waren samen eigenaar van WAKU WAKU. Het eerste jaar werkten we zelf intensief mee in de zaak. Daardoor leerden we niet alleen het concept, maar ook de dagelijkse realiteit van de operatie van binnenuit kennen.
Naarmate WAKU WAKU groeide, verschoof onze rol van dagelijks meewerken naar het bouwen en leiden van de organisatie. We brachten structuur aan, bouwden het team en management verder uit en stuurden op operatie, mensen, merk, commercie en koers.
WAKU WAKU groeide naar 40 medewerkers op één locatie en €1,4 miljoen jaaromzet vóór corona.
Een concept dat werd gezien en gewaardeerd
De waardering van gasten en externe partijen liet zien dat het concept ook buiten onze eigen overtuiging aansloeg.
- Gemiddelde Google-rating
- 4,6 / 5Gemiddelde Google-rating
- Google-reviews
- 1.370+Google-reviews
Vegan Awards 2020
#1 Beste vegan (uit) eten van Nederland
WAKU WAKU werd in 2020 door het publiek verkozen tot beste vegan (uit) eten van Nederland bij de Vegan Awards van de Nederlandse Vereniging voor Veganisme.
Bekijk de winnaars van 2020
De Gouden Pollepel
8,0 / 10
“De tovenarij van de chef maakt Waku Waku dé ultieme vegan smaakmaker van Nederland”
AD / Utrechts Nieuwsblad
Lees de recensie
Toen de markt van de ene op de andere dag veranderde
Begin 2020 stond WAKU WAKU operationeel en financieel steeds sterker. Met de komst van corona viel het bestaande restaurantmodel abrupt grotendeels stil. Voor een jonge horecaonderneming met hoge vaste lasten en nog relatief weinig financiële reserves betekende dat een fundamentele omslag.
We konden niet blijven wachten op de terugkeer van het bestaande model. Dus gingen we opnieuw bouwen.
Een nieuw concept toen het bestaande model stilviel
Kapsalonfabriek
Tijdens de coronaperiode ontwikkelden we Kapsalonfabriek: een zelfstandig concept waarbij klanten hun eigen kapsalon konden samenstellen. Ze kozen zelf hun friet, vulling, salade en toppings.
We ontwikkelden hiervoor een eigen naam, visuele identiteit, logo, aanbod en commerciële propositie en brachten het concept vanuit de bestaande keuken naar de markt.
Het stelde ons in staat de bestaande keuken en organisatie op een andere manier commercieel in te zetten toen het restaurantmodel onder druk stond.
Van restaurant naar retail
Toen de reguliere horeca opnieuw beperkt werd, veranderden we WAKU WAKU tijdelijk in een winkel. Met de WAKU Store brachten we eigen producten rechtstreeks naar klanten, waaronder kimchi, sauzen, koekjes, taarten en andere producten uit onze keuken.
Het was opnieuw dezelfde ondernemersvraag: als het bestaande model niet kan functioneren, wat kunnen we dan wél bouwen met de mensen, middelen en het merk dat er al zijn?
Wat WAKU WAKU mij heeft geleerd
WAKU WAKU was voor mij veel meer dan een restaurant. Het leerde me hoe je vanuit een overtuiging een merk, een community en een organisatie met 40 medewerkers bouwt.
Ik leerde hoe belangrijk cultuur is en hoe bepalend de mensen om je heen zijn voor wat een organisatie aankan en kan bereiken. Vooral leerde WAKU WAKU me hoe je blijft ondernemen wanneer omstandigheden fundamenteel veranderen: snel schakelen, nieuwe concepten ontwikkelen en lanceren, nieuwe omzetstromen creëren, relevant blijven voor je klanten en koers aanpassen zonder de identiteit van het bedrijf te verliezen.
Tijdens corona kreeg leiderschap voor mij een nieuwe dimensie. Ik koos ervoor het coronatoegangsbewijs niet toe te passen, omdat ik moeite had met het uitsluiten van mensen op basis van een QR-code. Ik sta nog steeds achter de waarden die aan die keuze ten grondslag lagen. Met de ervaring van nu zou ik wel anders omgaan met de manier waarop ik die overtuiging in mijn handelen vertaalde.
Ik heb geleerd dat leiderschap zowel moed als verantwoordelijkheid vraagt. Dat je ergens voor moet durven staan, maar ook voortdurend moet blijven kijken naar wat jouw keuzes betekenen voor de mensen en de organisatie waarvoor je verantwoordelijk bent.
Mijn waarden zijn niet kleiner geworden. Mijn leiderschap is zorgvuldiger geworden.
- Visie krijgt pas waarde wanneer je haar kunt vertalen naar uitvoering.